“屈臣氏被迫转型自救：遭遇多方夹击 业绩压力陡增”

日化连锁企业品牌屈臣氏正在加速拥抱电商。 据悉，今年“双11”期间，屈臣氏除在线展开促销狂欢外，还推出了“店速提”和“闪电送”服务。

对此，记者采访的相关人士表示，在拥抱电商的背后，屈臣氏告别了快速发展的黄金时代，这是事实。 屈臣氏在日益严峻的业绩压力下，试图依赖网络变革自救。 但是，在零售商业环境发生巨大变化的今天，光靠“互联网”是无法解决根本问题的。 未来，屈臣氏必须积极适应目前新的零售转型模式，进一步构建其核心竞争力，以突破目前的经营困难。

告别黄金时代迎接业绩拐点

据悉，今年“双11”期间，屈臣氏除在线平台不遗余力地开展强力促销外，还新推出了“店速提”和“闪电送”服务。

其中，“店速提”服务目前覆盖全国50个城市，客户可以通过天猫屈臣氏官方旗舰店、屈臣氏中国官方商城app进入“店速提”地区进行选择，指定门店在线下单，通过邮件到店领取物品。

“闪电送”服务与空腹或展开的战术配合。 客户在屈臣氏中国官方商城app或屈臣氏生菜的app闪电向专区下单后，店铺接到消息，确认订单，将骑士安排到店里领取商品，2小时内将商品送到客户手中。

业内人士指出，屈臣氏加速拥抱网络的背后，或告别黄金时代，迎来业绩拐点后的背水之战。

公开资料显示，1989年，屈臣氏正式进入中国内地市场。 从2005年开始，屈臣氏展开了快速扩张的步伐。 2007年，屈臣氏在江苏南京拥有中国第300家分店。 截至今年6月30日，屈臣氏中国区店铺数量达到3014家，注册会员超过6000万人。

虽然紧张还在持续，但屈臣氏的业绩已经陷入了泥沼。 年，屈臣氏在中国首次出现负增长。 据当时财报显示，屈臣氏在中国区的收入为209亿港元，比上年下降4%。 同期屈臣氏的平均单店生产比零售下跌了约10%。

年中期财报数据显示，截至年6月30日，屈臣氏中国区收入106.15亿港元，其中屈臣氏中国上半年同比店铺销售额减少6.2%。

在深深的业绩压力下的屈臣氏开始了变革。 今年3月，屈臣氏中国行政总裁罗敬仁因个人理由要求辞职，由首席执行官高宏达接任。 高宏达启动了一系列措施进行战术调整。 这包括旧店铺的装修升级、彩妆和日韩药妆企业品牌的增加、试点共享的购买项目、电商渠道的拓展等。 目前，相关调整仍在进行中。

一位连锁零售领域专家在接受《经济参考报》记者采访时表示，曾成为零售商标杆的屈臣氏因其商业定位准确、布局合理、供应链体系完全高速发展，尤其是屈臣氏的强力选址和供应商。 但是，对目前的零售市场而言，商业地产选择、高质量的供应商管理、个性、时尚的店铺零售管理的核心特征正在增值不断下降。

遭到各种各样的夹击

准确的目标费用群定位和成功的企业品牌经营结构是屈臣氏获得过去十年业绩神话的关键。 但是，业内人士分析认为，自有品牌老化、市场竞争加剧、电商冲击激烈是屈臣氏在中国市场业绩下滑的主要原因。

据悉，屈臣氏店的产品主要由三部分组成，为进口企业品牌、国内企业品牌、自有产品。 其中，自有品牌所占比例约为30 %~35 %，包括集团所有的企业品牌、总销售代理商的企业品牌、定向采购的产品。 由于规模大、价格特点等原因，自有品牌曾成为屈臣氏的首要利润来源。

但是，现在屈臣氏自身企业品牌老化的问题越来越突出。 例如，曾经很火的胶原蛋白和燕窝系列，由于产品包装多年不变，客户产生了审美疲劳。 除年底外，屈臣氏自有企业品牌美丽的加芬生产的蜗牛提拉面膜曾因质量问题被摔下货架，客户对屈臣氏的部分自有企业品牌失去了信任。

对此，业内人士指出，为了追求高利润，屈臣氏持续陈列越来越多的自有品牌，但更为流行，没有致力于引进高端进口企业品牌，上传国内企业品牌。 在其定位、上传企业的品牌、产品和服务未能满足一二线城市的客户后，屈臣氏开始向三四线城市扩张，并通过市场的下沉和店铺数量的增加来保障收益。

年8月，当时的屈臣氏中国行政总裁罗敬仁也表示，屈臣氏未来店铺扩张的重点是三四线城市的下沉，在3800家店铺规划中，屈臣氏一二线城市占2255家，三四线城市占1545家。

从日化领域自身的竞争环境来看，在一线城市，屈臣氏不仅遭遇万宁等劲敌，还面临着成本上涨带来的高端日化市场冲击，屈臣氏曾经的费用主体已经35岁以上，这些顾客的费用诉求水平显著提高。 即使屈臣氏将路线下沉到三四线城市，也会面临娇兰佳人、植物医生等本土美容连锁店的多方面夹击。

此外，许多业内人士指出了电子商务和新零售的冲击和最重要的因素。 中国的化妆品领域已经迎来了电商时代，美容电商的出现掀起了新的零售浪潮。 但在这个时间段，屈臣氏依然在开拓边疆、增加门店数量寻求规模效应方面，错过了电商快速发展的黄金时间。

中国社科院工业经济研究所公司管理研究室副研究员赵剑波在接受《经济参考报》记者采访时表示，“屈臣氏的经营困境，似乎来源于电商网络购物的替代，或万宁等业务模式类似者的竞争，根本上是“新零售”模式的羽毛。

上述连锁零售领域的专家也向记者表示，屈臣氏目前打开了电商入口，但没有处理好新零售中的“企业品牌互动”、“社会互动”两个重要环节。 另外，屈臣氏几十年来积累的大量客户数据和运营数据没能得到比较有效的利用。

“屈臣氏一方面急于变革，另一方面，由于巨大的店体量，屈臣氏很难放手。 在规模巨大的中国市场，屈臣氏暂时为三四线城市找到了潜力的道路。 这些城市，门店生存空之间依然很大，基于此，屈臣氏现在也能维持一定的发展速度，但这绝不是根本的处理之道。 ”。 这位专家说。

适应新的零售变革是当务之急

专家表示，目前零售大环境正在发生急剧变化，屈臣氏应该在新的零售语境下加快转型。

“无论是以前流传到商场的，还是苏宁、国美、红星美凯龙等专业零售渠道，都在新零售的冲击下面临着巨大的业绩压力。 在这种情况下，屈臣氏提出在现有大量商业地产和供应商资源的基础上，进一步加强与客户的交流，使之更加年轻化，建立差异化的费用和企业品牌识别模式。 ”。 上述零售连锁领域的专家说。

赵剑波认为，线上融合快速发展，建立体验式社区经济模式，建立基于情感经济学的“小确幸”模型，也有助于构建屈臣氏的核心竞争力，更好地实现转型。

首先，在快速发展新的零售模式方面，必须重视虚实融合或网上融合的快速发展。 事实上，无论网络经济如何快速发展，光靠网络购物是无法满足人们对美好生活的要求的，顾客仍然需要在线体验和社会交流。 比起箱马鲜生等线下店的持续创新，屈臣氏的二十年一日这样的店的模式应该会发生变化。

二是快速发展经济和社区经济。 面对网络经济的冲击，屈臣氏选择了“互联网”，迅速发展了网上销售渠道。 这显然不够。 “体验”往往不能代替网络购物。 不仅是体验，不同社区和店铺之间也可以利用网络形成互动。 网上商店的未来是利用互联网快速发展经济和社区经济。 未来的客户呼声将不太能满足于网络购物、大型超市，只有以本地化、本地化为特征的社区经济和社区经济模式才有竞争力。

第三个是几个“小确幸”要素。 屈臣氏的回答是，不构建网络销售渠道，而是通过网络经济创新快速发展哪些阿里、京东不可替代的核心竞争力。 在大规模经济时代，屈臣氏利用基于细分市场的差异化，构建了区别于沃尔玛等大型超市的商业模式。 在网络经济时代，屈臣氏也必须基于网络工具创造体验经济和社区经济模式，重新塑造自己的价值创造模式。 在美好生活的时代，屈臣氏应该引领顾客“追求幸福”。 对于现有的标准化连锁经营，建立基于情感经济学的“小确幸”模型，将有助于公司的转型。 (班娟)